La industria de seguros de vida individual compite, día a día, por ver quién crea los más exitosos agentes y productores del mercado. Muchas veces el diseño resulta sólido y duradero, pero muchas otras se derrumba como un castillo de arena, para diluirse en el mar del fracaso, la ambición o la competencia empresaria.

La marea que aleja al agente o productor de la compañía puede subir por tres motivos:

1) rotación: el agente sale en busca de otra compañía, o la aseguradora decide separarlo de sus filas por no cumplir con sus exigencias internas.

2) deserción: el agente deserta de la industria para no volver, porque entiende (o se lo señala la compañía) que el negocio no se ajusta a sus zapatos o viceversa.

3) twisting: el agente ha optado por un redituable pero deshonesto negocio. Luego de vender la póliza de la compañía X y cobrar la comisión del primer año, la cancela y parte para vendérsela a la compañía Z y cobrar nuevamente la comisión (operatoria viable porque cuenta con la firma del asegurado).

Sea por las razones que sea o tomen el rumbo que tomen, la partida de un agente o productor representa una pérdida significativa para la organización, porque ésta invirtió horas, recursos y dinero en su reclutamiento, inducción, capacitación y entrenamiento. "La rotación no es deseable porque no da tiempo a amortizar el costo de adquisición de un agente", puntualiza Ariel Rodríguez, gerente comercial de La Buenos Aires-New York Life.

Sin embargo, los operadores aclaran que vida es una industria que "tira" hacia una alta pérdida de agentes: "Hasta empresas muy sólidas de los Estados Unidos y Europa lloran por sus porcentajes de rotación", consignan.

Además, aunque parezca paradójico, en algunos casos la rotación es parte de una política empresaria. Ciertas aseguradoras apuestan a captar gran cantidad de agentes, a costa de altos porcentajes de deserción o rotación en el corto plazo, porque buscan generar volumen de primas al costo que sea. En cambio, otras ponen todos sus cañones en diseñar fuerzas de ventas estables y utilizan todas las artimañas existentes para reducir su impacto. Víctor D'Atri, gerente general de LBA-NYL, reconoce esta realidad: "Hay estrategias de formación y administración de fuerza de ventas que tienen en cuenta un porcentaje significativo de pérdida de agentes a conciencia, y hay otras que privilegian una altísima retención de los agentes". Otro referente del mercado, que prefiere hablar en off, va un poco más allá: "Hay organizaciones que son fábricas de vendedores, sistemáticamente entrenan gente, no hacen un buen filtro, aceptan que haya una enorme rotación y que un vendedor tenga una vida útil menor al año, porque en ese período venden pólizas que a la empresa le sirven".

Sin embargo, que algunas de las aseguradoras de primera línea prefieran guardar silencio sobre el tema demuestra que prefieren no ventilar ciertos "trapos" al sol. "Si dan los datos reales se exponen a mostrar que el negocio da pérdida", dicen las malas lenguas.

Establecer cuántos desertan y cuántos rotan es difícil. A ojo de buen cubero, D'Atri sostiene que "no hay una enorme rotación" y considera que "el abandono es mayor que la rotación entre compañías". Los números de la industria norteamericana dan un parámetro de la frecuencia. En Estados Unidos, según datos del LIMRA International, retener a los cuatro años el 27% de los agentes está bien y el 45% es un porcentaje más que alto.

Aunque en pos de resguardar el buen prestigio de la industria (que transita sus primeros años de vida) y de que en la Argentina no se la reconozca en toda su magnitud, la rotación es una realidad que constatan los hombres que viven el día a día del negocio. "Hay muchos agentes que fallan y rotan de compañía en compañía. Estoy recibiendo llamados de empresas preguntando qué experiencia tuvimos con productores que dicen haber trabajado con nosotros. El sector está chequeando antecedentes para limpiar la industria, para no prostituir los seguros de vida", comenta un ejecutivo de una aseguradora.

Iván de Olazábal, socio de Olazábal e Hijos, productores de seguros, organización de Eagle Star, dispara: "Nosotros tenemos entre el 10 y el 15% de los productores que ingresaron en los últimos cuatro años". Sin embargo, pocos se juegan a adjudicarse un porcentaje, porque es el dato más contundente para evaluar el desenvolvimiento de la operación.

LBA-NYL dice que su rotación de agentes es de medio a baja. "No tenemos ­dice Rodríguez- un problema de rotación si miramos a los dos tercios superiores de la fuerza de venta. Básicamente no perdemos a los agentes que no queremos perder. Los buenos no rotan. La gente que perdemos es porque no cumplen con nuestras exigencias y se van ellos o nosotros los separamos. También nos pasó que se han ido y volvieron".

El porcentaje mayor de rotación se da en los primeros seis meses y en las aseguradoras que ofrecen un básico o sueldo fijo, coinciden los operadores consultados. El organizador de Eagle Star dice que "no es inusual encontrar gente que tiene antecedentes de mucha rotación en compañías donde tenían un básico, porque hay un menor compromiso del productor con la empresa". En esta línea, otro profesional de la plaza asegura que le consta "que en esas empresas la rotación es aterradora. Algunas reúnen cerca de 200 personas en teatros, a casi todos los capacitan y casi ninguno termina vendiendo".

Pablo Dolabjian, vicepresidente de General American Argentina, explica que "nosotros perdemos agentes recién incorporados a mano de la competencia que ofrece sueldos fijos, pero difícilmente perdamos un agente que tiene entre 6 meses y un año y que tiene armada y estabilizada su cartera. La rotación de agentes está ligada a la cartera de pagos futuros, porque la persona que tiene 1.000 pesos garantizados se queda porque los compara con los 600 del básico".

POR QUE ROTAN. ¿Hay políticas empresarias basadas en sacarle agentes formados a la competencia? En principio, otros factores pesan más que la guerra entre aseguradoras. "Si hubiese que establecer una valoración ética de la conducta de las compañías respecto de las fuerzas de venta, es bastante buena", sostiene D'Atri. Conocedor del mercado de vida, el consultor de empresas Daniel Marcú evalúa que a nivel macro "hay un acuerdo tácito de no robarse gente, porque esto aumenta el costo de venta".

Entonces, ¿por qué rotan? Si de encontrar las causas se trata, se puede elaborar una larga lista de razones. Muchos agentes incursionan en la industria por una estricta necesidad económica, con lo cual les da lo mismo vender seguros de vida que electrodomésticos, y nada los atrapará. Aquí entra en juego la capacidad de los diseñadores de la fuerza de venta en detectarlos. De Olazábal explica que "en las entrevistas tratamos de ver la rotación de trabajos. Tuvimos muy malas experiencias de invertir mucho tiempo y que no venga nada en retorno". Pero errar es humano. Rodríguez explica que "está probado que aun cuando se tiene un sistema de reclutamiento muy pulido como el nuestro, un 20% de veces hay equivocaciones".

Si el agente entró por una necesidad económica, pero está abierto a jugarse por la carrera, el éxito dependerá de la capacidad de la aseguradora en formarlo y fidelizarlo. Ricardo Urio, subgerente comercial de Vida y Salud de La Holando Sudamericana, amante de las definiciones, asegura que la rotación es "la actitud del agente por no lograr la fidelización con la compañía".

La industria de vida no está exenta del vuelo rasante del vendedor golondrina, también llamado limón, detractor del profesionalismo y verdadero amante del cambio en pos del mejor rédito económico. "El vendedor golondrina atenta contra la industria. No ven el negocio como una carrera y le traen perjuicios a la compañía, porque no brindan asesoramiento y muchas veces la póliza no cumple con lo que esperaba el cliente. El que hace una carrera se detiene mucho más en el análisis porque ese cliente es fuente de referidos", afirma De Olazábal.

El tema tiene muchos bemoles. Rodríguez de LBA-NYL desglosa el período que puede llevar al agente hacia la rotación o la deserción en tres momentos de la verdad: 1) pasados los primeros cuatro meses, 2) pasados los primeros dos años y 3) pasados los primeros cuatro años.

En los primeros 4 meses ­explica- el agente y su supervisor despejan la última duda en cuanto a si todo lo visto en el proceso de reclutamiento se verifica en la calle. El agente evalúa cuánto está vendiendo, se pregunta si sirve para esto, si le gusta y si puedo resistirlo. "Si rompe este hervor y es bueno, es probable que no vuelva a tener problemas hasta pasados los dos años. Es casi una planicie", dice Rodríguez. La experiencia en General American es similar. Dolabjian explica que en su empresa de cada 100 agentes, aquellos que en los primeros 90 días no venden un mínimo de 6 pólizas, un 80% se caen, y que del 20% que quedan vivos hay una permanencia muy buena. De Olazábal coincide: "Dentro del primer año hay más posibilidades de que se cansen. Si logran entender la carrera tienen muchas posibilidades de pasar ese año. Es como un derecho de piso".

El segundo momento de la verdad es a los dos años, cuando lo normal es que el agente ya haya agotado su mercado natural y la "primera agua" de referidos, es decir, los referidos de personas conocidas, quienes en definitiva les admiten la etapa del aprendizaje. Agotada esta primera tanda, viene una "segunda agua", en la que el agente se enfrenta a un mercado más duro. En este punto, dice Rodríguez, "hay que ver si se cruza el endurecimiento del mercado con el crecimiento profesional del agente, y quién gana la pulseada".

El tercer punto crítico arriba a los cuatro años, cuando el agente empieza a mostrar signos de cansancio y entonces nuevamente hay que ver si esa fatiga natural del vendedor se cruza adecuadamente con su nivel de ingresos en ese momento. "En general la mayoría gana bien y entonces se mantienen. Pero puede pasar que deserten", resume el directivo.

QUE HACER. La rotación es una realidad de la industria contra la que luchan a brazo partido todos sus operadores, la hayan ponderado en sus números o no. ¿Qué debe hacer la compañía para no perder agentes? Lo crucial es contar con un excelente equipo de reclutamiento y selección. D'Atri asegura que "la rotación y deserción se mejora aprendiendo a entender a quién se invita a formar parte de la actividad y aprendiendo de los errores". De Olazábal también hace hincapié en el punto, pero desde la visión del organizador: "El broker tiene su propia empresa. La plata que invierto en inducción y capacitación es la que yo gané con mi venta, por eso voy a ver bien a quien invito a participar. Analizamos a quienes tienen buenas posibilidades de devolver con creces esa inversión de tiempo y dinero, a quienes se merecen a priori que les demos el apoyo porque pensamos que es campo fértil. En síntesis, preferimos tener mucho más control y desarrollar bien aquellos productores por quienes vamos a responder ante la compañía".

Una vez que el agente ingresó, la compañía debe brindarles un marco de capacitación, entrenamiento y contención óptimo. Un punto en el que hay total coincidencia. De Olazábal señala que es muy importante el apoyo moral y de contención que le brinda la agencia, porque "al ser un trabajo sin remuneración fija, el productor está mucho más permeable a los cambios de un trabajo autónomo. Al no tener el soporte de un sueldo es importante la función de la agencia".

Urio, quien además de asegurador es un reconocido capacitador de agentes y productores de vida, considera que muchas compañías se equivocan pensando que la comisión es el factor de la retención del productor. "Por supuesto ­dice- que la comisión es un elemento, pero creo que pasa por el servicio y la atención personalizada que la compañía brinda al productor. Hay que entender que el productor es el cliente más importante de la empresa".

Dolabjian de General American explica que sus productores "no se van cuando tienen estabilizada la cartera, no sólo porque tienen garantizados los ingresos sino también porque saben que están cómodos con la compañía, que reciben un buen servicio y que están dentro de una organización que los contiene".

Nada de lo dicho es nuevo. Estas recetas son archiconocidas por los aseguradores e integran los manuales de todas las compañías de seguros de vida del mundo. El secreto es contar con el management adecuado para aplicarlas bien y a rajatabla.

Gabriela Barbeito