ESTRATEGAS        
 
ENTREVISTA A RUBÉN HEINEMANN, MANAGING PARTNER EN SIGNIUM
“El liderazgo es algo simple, pero es lo más difícil de conseguir”
Heinemann lleva 22 años trabajando en búsquedas ejecutivas, tiempo en el cual entrevistó a más de 30 mil personas. Habla de un atraso en el mercado y su resistencia a incorporar gente que “no es del palo”. También brinda características que hacen a un buen ejecutivo y da consejos tanto para quienes buscan uno como para quienes se postulan.
Rubén Heinemann se recibió de contador público en la Universidad de Buenos Aires, pero desde hace más de veinte años se dedica a la búsqueda ejecutiva. Tiene un MBA -Master in Business Administration- en Recursos Humanos, cursado en la Universidad del Salvador, y antes de dedicarse a esta actividad se desempeñó como cabeza a nivel nacional de importantes compañías como American Express, Visa y Juncadella Prosegur. Actualmente ocupa el puesto de Managing Partner en Signium Argentina, una de las redes de ejecutivos más prestigiosas a nivel mundial.

Su carrera profesional le dio tiempo, no obstante, para estudiar teatro, y probar tanto con la actuación –“era mal actor, no había nada que hacer con eso”, confiesa entre risas- como con la dirección, la cual dice haber abandonado por motivos netamente económicos.

En sus años como “head hunter” entrevistó a más 30 mil personas. Toda esa experiencia está volcada en su libro La gente no cambia, los negocios y las empresas sí, el cual aborda distintas aristas del diseño organizacional, la naturaleza de las entrevistas laborales al más alto nivel y las recomendaciones para una buena elección de ejecutivos.

Heinemann dialogó con Estrategas sobre estos temas y muchos más.

En varias entrevistas ha destacado la palabra “liderazgo” como una de las más importantes a la hora de elegir un ejecutivo, ¿qué atributos específicos incluye esa palabra? ¿hay una sola forma de liderazgo o distintos tipos?

Líder es alguien que consigue, en primer lugar, ser creíble. Es que cuando dice “es tal día, a tal hora, estamos en tal lugar” el que lo escucha piensa “debe ser cierto”. La otra cuestión es lograr que quienes estén trabajando con esa persona, después de creerle, lo sigan. Tiene algo que ver históricamente con temas militares: cuando a un militar sus dirigidos no lo acompañan es el fin de su carrera. De la misma manera, cuando un gerente no consigue que sus dirigidos lo sigan hacia algún destino se acabó la vida de ese gerente.

Con respecto a los distintos tipos de liderazgo, hay compañías donde el gesto alcanza, en otras se necesita una voz de mando concreta más tipo militar. Ya depende específicamente del tipo de negocio.

El liderazgo es algo simple, pero es lo más difícil de conseguir.

¿El liderazgo es sí o sí algo natural o se puede construir?

Mi opinión es que lo tenés o no lo tenés. No podés ir a un lugar a aprender a ser líder, lo traés o no lo traés. Carl Jung dice que más o menos entre los 18 y los 20 años los cuatro hemisferios del cerebro se cristalizan. Quiere decir, en una frase sanmartiniana, que “lo que fuiste serás”. Y apareció mucho tiempo después Jeremy Rifkin que dice que lo que somos se consolida cuando uno es mucho más chico, 7 u 8 años, en el entorno básico que es tu familia, el barrio, el colegio al que fuiste. Una vez que está eso definido, no tiene sentido intentar hacer de alguien algo que no es y no le sale.

EL POSTULANTE


Usted ha dicho también que es muy importante ver cómo el postulante cuenta su historia personal, ¿qué conclusiones puede sacar con ello? En el mismo sentido de “lo que fuiste serás”, todos tendemos a repetir lo que hacemos. Si alguien tiene tendencia a juntarse con gente que fue a determinado colegio, si tiene tendencia a escuchar o a no escuchar. En coaching, por ejemplo, te llaman de una empresa y te dicen “tenemos este gerente, queremos ayudarlo a mejorar tal cosa”. Y la verdad, hay cosas que son formales y se puede, pero las cosas profundas de la persona no. En el libro hablo del “cambio simulado”: una empresa contrata a un coach, le paga y entonces les explica a los ejecutivos lo que tienen que hacer; al principio, mientras el coach los ve, le hacen caso, pero cuando no los ve vuelven a ser las personas que eran. Es así y está bueno saberlo para no poner a alguien en un lugar equivocado, ya que le arruinás la vida y no conseguís los objetivos.

El libro habla de la tendencia de intentar hacer cosas distintas con las mismas personas, con las frustraciones que eso conlleva. ¿Esto tiene que ver con el tamaño de las empresas? Si no, ¿con qué tiene que ver?

Tiene que ver con quién está en la cúpula en un momento determinado. Puede ser una empresa grande o chica. Usualmente pasa que alguien viene y les vende una idea o un sistema. La palabra cambio se usa para cualquier cosa, ¿qué es el cambio? Cuando me preguntan a mi yo digo que es poner a la persona en el mejor lugar posible. Hay personas que les gusta analizar cosas y se les puede pagar bien sólo por analizar, y hay otros que si los ponés a analizar se mueren de angustia. Hay que saber que cada uno de nosotros hace mejor algo, entonces es importante identificar lo bueno y poner a la persona en eso.

Otra arista importante del libro es que los negocios y las empresas sí cambian, lo cual hace necesario elegir a las personas adecuadas para cada momento ¿eso no es caro en términos de indemnizaciones y contrataciones?

Es un punto importante. Un negocio no es lineal. Por ejemplo, hoy un ejecutivo tiene que saber lo que son las plataformas digitales, no importa lo que haga. El conocimiento de lo digital es como en otra época saber leer y escribir.

En relación al costo de indemnizar y contratar, muchas veces no hace falta sacar a un ejecutivo, a lo mejor hay otra cosa que puede hacer. Y siempre es más barato tener en un puesto a alguien que puede hacer las cosas bien, a seguir intentando con alguien que nunca lo va a hacer bien.

También habló de la empatía, algo que se genera en una serie de entrevistas y que no siempre va de la mano de las aptitudes, ¿cómo se genera?

La empatía es algo que no podemos prever, porque los decisores son personas, no es un sistema neutro. Vos vas a tomar a un gerente general para la compañía A y el tipo se enfrenta con un accionista o con el directorio. Y por ahí en una entrevista dice la palabra correcta y los encanta. Todos nosotros venimos con algo de eso, hay tipos que deciden en base a cosas muy puntuales. Por ejemplo: “¿vos fuiste al Colegio Nacional de Buenos Aires? sos un capo” o “¿vos fuiste al Colegio Nacional de Buenos Aires? sos un bolchevique”. La empatía tiene que ver con cosas que uno no sabe a priori. Por eso yo aconsejo no tratar de empatizar al principio, hay que esperar que la otra persona diga algo para tener algún dato. En definitiva, se trata de una venta que uno hace de sí mismo.

ASCENSO INTERNO


¿El ascenso interno en una empresa es más lento hoy o existe menos paciencia?

Es más difícil ascender. Hay una razón técnica: antes una organización tenía, desde la base hasta la cúpula, un montón de estadíos o categorías -sub jefe, sub gerente, supervisores, etc.- que ahora desaparecieron. Entonces parte del ascenso tiene que ver con el esfuerzo y parte tiene que ver con la suerte. Por ahí vos estás ese día cuando preguntaron algo, y resulta que lo sabés; y ¿por qué lo sabés? Quizás hasta lo leíste esa misma mañana, pero lo decís y piensan que sos un fenómeno. Y esa primera impresión queda, sea buena o mala. Remontar algo negativo del inicio… casi te diría “no lo intentes”. Algo positivo no es concluyente pero ayuda mucho.

¿Cómo ve al sector seguros en términos de talento gerencial y estructura organizacional?

En términos de organización y de personas, yo creo que es un mercado que no completó la transición. Si uno mira las compañías de seguros en otras geografías se da cuenta de que hay una oportunidad de mejora en términos de modernidad en el diseño de la organización, en la gestión y en los procesos frente a los clientes. Por supuesto hay cosas que no pueden cambiar, si hay un siniestro tiene que ser verificado con las herramientas requeridas, pero seguramente hay una forma más moderna.

Por otro lado, creo que al sector le cuesta bastante incorporar gente que no sea del palo. Yo entiendo la resistencia, pero vale la pena tomar alguno, introducir factores de disrupción en un sentido positivo. Incorporar gente que mire desde otro lugar y que diga, como en el cuento, “el rey está desnudo”.

Usted ha dicho que no ve la desigualdad laboral entre el hombre y la mujer. Sin embargo, hay estadísticas que muestran que existe, ¿no cree en esas estadísticas? ¿No lo ha experimentado en su vida profesional?

Que algo sea de una cierta manera no significa que haya una causa en esa dirección. Yo no creo ni en el “piso resbaladizo” ni en el “techo de cristal”. Sí creo que muchas mujeres hacen una decisión a la hora de ser mamás, y después la vuelta a la vida profesional es difícil porque pasó tiempo, vino gente atrás y puede ser que sean varones. Lo que sí te puedo asegurar es que he puesto gerentes de muy alto nivel mujeres y nunca vi casos de “porque es una mujer le voy a pagar menos”. La sociedad argentina es bastante más abierta que otras en ese sentido.

Pero sí existe el factor maternidad a la hora de elegir por un hombre o por una mujer para un determinado puesto…

Tiene que ver con qué haces con eso, no con la maternidad en sí. Se trata de si decidís organizar tu vida y decir “bueno, soy mamá, pero quiero seguir en el camino gerencial y me organizo para eso”. Todo esto hablando de posiciones jerárquicas, por supuesto que no soy un necio y entiendo que las mujeres tienen problemas en otras posiciones. Pero en definitiva tiene que ver con de qué dispongo para organizar mi vida. La tecnología por ejemplo hace que uno pueda seguir en la vida profesional trabajando desde otro ángulo.

 

Emmanuel Rodríguez

Publicado el 1/8/2017
 
RUBÉN HEINEMANN, MANAGING PARTNER EN SIGNIUM
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