En 1985 entró a trabajar en el Departamento de Siniestros de La Meridional. Cinco años después, en lo que se constituiría en su único cambio de trabajo dentro del sector, se fue a Johnson & Higgins. Desde entonces es y será broker.

En 1997 la multinacional Marsh compró J&H a nivel internacional (luego de haber adquirido Ayling Barrios seis meses antes). Alejandro Guerrero para entonces ya era director de lo que primero se llamó Ayling J&H Marsh McLennan y más tarde simplemente Marsh.

Nació es Estados Unidos, en cuarto grado de primaria vino a Buenos Aires, un compañero del colegio lo hizo hincha de Estudiantes de la Plata pero le gusta más navegar que jugar a la pelota. Así se resume el hoy vicepresidente ejecutivo del megabroker número uno en volumen de primas anuales netas intermediadas (1.700 millones de pesos).

Es un comercial de pura sangre que se hizo técnico a la fuerza. "Soy de la generación que vivió el cierre de INdeR y fui forzado a entender el nuevo mercado de seguros y reaseguros a nivel internacional".

Mano derecha de Carlos Bover, country head de la firma, sostiene que en Marsh todos, desde el primero al último de los 330 empleados, venden seguros. "Para mí -se apasiona- hasta la recepcionista vende. Es conceptual. Incluso me gustaría que fueran un poco más agresivos vendiendo el reflejo de su compañía". 

- Marsh trabaja en todas las líneas de seguros. Corporate ocupa el 50 por ciento del volumen de su negocio, el mercado medio un 40 por ciento y Affinity el 10 restante. ¿Cuáles son las características de esta composición de cartera?

- En primer lugar, como somos un broker internacional, tenemos muchos clientes corporativos referidos del exterior. Eso te posiciona bien en el segmento aunque, de todos modos, sólo el 35 por cientos de nuestros clientes Corporate son internacionales. El otro 65 es cartera local, la que nos fuimos ganando desde los años 90. Después de la crisis de 2001 el nivel de inversión internacional bajó mucho; si nos hubiéramos quedado esperando a los clientes americanos no seríamos lo que somos hoy.

En segundo lugar, en el segmento Mercado Mediano somos muy fuertes porque, gracias al volumen total de nuestro negocio, podemos ofrecerles a las empresas medianas precios competitivos a la vez que un servicio al que en general sólo acceden las grandes corporaciones.

Por último, Affinity es un mercado con márgenes muy finitos para nosotros como brokers (el gran beneficio se lo lleva el dueño del negocio crediticio). Tenemos, sobre todo, carteras bancarias con credit related (que técnicamente no es Affinity sino Masivo), pero también clientes muy importantes de Grupos de Afinidad (en el rubro Automotores, por ejemplo). En este segmento nuestro rol es negociar mejores condiciones, pero como el servicio día a día es muy caro, nos dedicamos exclusivamente a determinados grupos puntuales. Y esta es la realidad para el mundo, no sólo para nosotros. A nivel internacional cambió el perfil del vendedor de Affinity: cada vez son menos corredores y bancos y cada vez son más centros comerciales. El broker como canal, en este mercado, no es decisivo.

- ¿Cómo encaran el negocio pymes?

- Las pymes están dentro de nuestro Departamento de Mercado Medio. Las abordamos vía contacto directo en Capital Federal y Gran Buenos Aires, y vía agencias en el Interior, en las que actuamos como organizadores de otros productores. Les ayudamos a colocar los seguros, les acortamos los tiempos, les aumentamos las ofertas y les mejoramos costos y condiciones. Son productores independientes con sus propias matrículas; nunca les tocamos las comisiones (nosotros sacamos comisiones adicionales). Para mí la regla es "no se compite con el productor del Interior" porque el mejor servicio es el local. Si viene un cliente del Interior lo vamos a referir a una de nuestras cinco agencias en Mar del Plata, Neuquén, Córdoba, Rosario y Mendoza.

- ¿Habrá cambios estratégicos este año en materia comercial?

- Siempre digo que nosotros no vendemos seguros, vendemos Marsh. Vendemos cómo Marsh coloca un negocio, arma un producto o dispensa un servicio. En precio somos muy buenos porque con nuestro volumen de compra podemos hacer presión sobre las compañías de seguros. Pero eso no es lo que vendemos, sino un sistema de atención que incluye calidad de servicio y calidad de producto.

Este año nos proponemos agregarle un toque más agresivo a nuestro sistema comercial. Estamos queriendo salir a vender nuestra imagen de manera más fuerte. Por que en el mercado de seguros, en el mercado de compra de seguros y el mercado de las grandes corporaciones, todo el mundo sabe quién es Marsh. Pero cuando hablamos del mercado de las empresas medianas no está tan claro, y queremos que lo esté.

Entonces, vamos a ser un poquito más agresivos para vendernos como marca además de, lo que hacemos siempre, seguir desarrollando productos. Eso forma parte de nuestra filosofía. Recuerdo que, por ejemplo, fuimos el primer broker en hacer la póliza Todo Riesgo Operativo en 1992. La traduje yo personalmente. Siempre vamos a estar a la vanguardia del contenido de los productos.

- ¿Continúa la fuerte competencia entre brokers? ¿Se están generando nuevos negocios o la masa de primas sigue pasando de manos?

- Tenemos cuentas que trabajan con nosotros hace 40 años. En Marsh tenemos el nivel de rotación de clientes más bajo del mercado. De todas maneras, competencia hay. Por ejemplo, todo el tiempo nos ponemos a competir con nosotros mismos y hacemos competir al mercado de aseguradoras entre sí, para ofrecerles lo mejor a nuestros clientes, aún cuando ellos no nos estén poniendo en  competencia con otros brokers.

La mejor forma de mantener a un cliente es estar siempre ubicado en la combinación exacta de mejor costo y mejor cobertura. Así competimos nosotros: haciendo licitaciones entre compañías de seguros buscando el costo ideal y la mejor condición alcanzable para nuestros clientes.

Y lo hacemos incluso cuando algunos clientes no quieren cambiar de aseguradora, para que conozcan precios y condiciones de referencia con los que pueden chequear que sus programas de seguros siguen siendo competitivos. Creemos en las relaciones de largo plazo, pero hay que mantenerse afilados para detectar las oportunidades de mercado.

Por otro lado, la competencia entre brokers no nos preocupa tanto. Hoy somos sólo dos megabrokers y cada uno tiene sus clientes bastante bien establecidos. Obviamente siempre nos estamos sacando alguna cuenta y esa pelea corre por nuestras venas. Vivimos de la competencia.

- Ustedes tienen licencia como broker de reaseguros. ¿Qué opinión le merece el nuevo marco de reaseguros fijado por la Superintendencia y los recientes ajustes en materia de retrocesiones?

- Creo que hacía falta un nuevo nivel de regulación y más control, para los reaseguros que contratan tanto aseguradoras como brokers de reaseguro. No sé, sin embargo, si hubiera optado por este camino.

Nosotros ya aplicábamos, antes de esta resolución, la filosofía de primero agotar todas las posibilidades/capacidades locales antes de salir afuera. Tenemos una infinidad de negocios con coaseguros, por ejemplo. La Súper busca que la mayor parte del reaseguro quede en el país. Nosotros ya lo estábamos haciendo: sólo vamos a colocar afuera el excedente, lo que no puedo colocar en el país por ningún camino.

Nuestra licencia de broker de reaseguros la usamos poco, porque el mercado local tiene bastante capacidad y porque usamos muchísimo el coaseguro. De toda nuestra cartera, el 10 por ciento apenas tiene reaseguro hecho por nosotros.

No es que coincido o no con la norma, sino que yo ya aplicaba la filosofía que promueve. Creo que ahora la Superintendencia de Seguros está flexibilizando el tema y haciéndolo lo más operativo posible.

- Hay argumentos que sostienen que este escenario va a encarecer los costos de los seguros. ¿Coincide con eso?

- No necesariamente, a menos que se dé un oligopolio. Recuerdo que cuando se desreguló el INdeR la evolución fue muy positiva, no obstante las tasas cayeron violentamente, aproximadamente un 40 por ciento por año).

Habrá que ver cómo se desarrolla en la práctica. Pero el mercado evoluciona y hay que adaptarse. Eran necesarios ciertos niveles de control.

- Pese a la falta de oferta de coberturas, las autoridades, los jueces y la Corte Suprema, exigen a las empresas contar con un Seguro Ambiental. ¿Cómo se está manejando Marsh de cara a sus clientes en esta materia? ¿Qué les ofrecen?

- No es un tema opinable. Desde el momento en que la Secretaría de Ambiente y la Superintendencia de Seguros aprobaron la Caución Ambiental como "el producto", nosotros lo asumimos como tal y es el que ofrecemos. La alternativa para cumplir con la ley es esa, y no entramos en más discusiones.

Sin embargo vale decir que creo que los seguros están hechos para cubrir riesgos y no para cumplir normas. El juez será el que diga si estoy cumpliendo o no con una ley. Convengamos, por otra parte, que el hecho de que un seguro cumpla con una ley no es garantía de nada. La aprobación de la Caución Ambiental es lo que la hace cumplir con la normativa, pero mañana un juez puede decidir que no.

Hoy tenemos este instrumento; mañana puede haber otros.

- Como brokers y en términos generales, ¿qué preocupaciones tiene en términos de capacidades, coberturas y tasa?

- No somos un país catastrófico con lo cual nuestras tasas son naturalmente más bajas que las de todo el mundo. De todos modos, las tasas de los mercados internacionales también siguen estando bastante blandas. Eso obviamente preocupa, porque si yo tengo que crecer todos los años un 10 por ciento y las tasas bajan un 10, la realidad es que necesito crecer un 20 por ciento para llegar al presupuesto. Es un esfuerzo muy grande.

En términos de capacidades, habrá que ver qué pasa con el tema de reaseguros. En el mundo hoy hay capacidad y el pronóstico es que siga habiendo. No hay faltante ni siquiera en el mercado catastrófico. El negocio asegurador mueve muchísimo dinero y que puede soportar golpes como los de Japón y Chile.

En materia de coberturas, siempre hay mercado. Existe alguna que otra un poco difícil de colocar, pero no hay ninguna imposible.

- ¿Cómo analiza el nivel de solvencia y capitalización del mercado local?

- Bien. Nosotros seguimos algunos indicadores informales para estar atentos. Por ejemplo, cuándo empiezan a aumentar los juicios pendientes, cuándo se empiezan a atrasar en el pago de siniestros, cuándo hay reaseguro y no te pagan hasta que no les manden la plata de afuera... Ahí prendemos las alarmas.

- El sector asegurador en su conjunto arribó a un stock de 248 mil juicios y mediaciones, ¿cómo califica el pago de siniestros?

- Cuando hay un aumento de la cartera de juicios es porque obviamente hay dificultades en pago de los siniestros. La gente desconforme hace juicios, la gente contenta no. Si pagaran rápido y como se debe, no habría tanto stock.

- ¿Cómo evalúa el escenario actual de Riesgos del Trabajo y de la nueva póliza de RC Patronal?

- El sistema de Riesgos del Trabajo funciona bien y aporta ciertos niveles de prevención, aunque todavía tiene que darse alguna vuelta de tuerca a la regulación.

Respecto de la RC para empleadores, nosotros no estamos muy satisfechos con ese producto porque es en exceso de una cobertura que hoy no tiene limitación. La ART hoy no tiene topes, con lo cual la aplicabilidad de ese nuevo seguro en exceso es relativa.

Algunas ART dijeron "buenísimo, a partir de ahora voy a pagar menos juicios y además voy a empezar a cobrar primas". Eso deja clara la intencionalidad de las compañías, pero ¿les sirve a los asegurados?, ¿les resuelve la judicialidad? No. No es un producto integral y como todo producto parcial tiene sus limitaciones y su utilidad es relativa.

- ¿Cómo calificaría el nivel de capacitación de los ejecutivos de las aseguradoras?

- Creo que nos hemos quedado. Al mercado le falta un esquema de capacitación integral para todos los que lo componemos. Me ha pasado de hablar sobre temas elementales como, por ejemplo, el principio de interés asegurable, y que la gente no sepa de qué le estoy hablando. Se convirtió demasiado en un mercado de idóneos y se profesionalizó poco.

Además pasan dos cosas. Por un lado, hay mucha rotación de recursos humanos en el sector. Por otro, también pasa que capacitás, hacés escuela y después vienen las consultoras y te soplan a tu gente. Esto pasa entre aseguradoras y entre brokers. ¡Un ex Marsh cotiza alto!

- ¿Perspectivas 2011-2012 de Marsh?

- Tenemos un presupuesto que nos exige un 15 por ciento de crecimiento al año, como mínimo. Para crecer eso, desarrollamos productos (nuevas líneas) y mercados (nuevos negocios). Crecer a ese ritmo nos exige una inversión muy grande y el desarrollo de plan anual estratégico detallado. Estamos trabajando en eso.

Todo lo medimos en nuevo, expansión y renovación. Las renovaciones no te hacen crecer. Apuntamos, entonces, a lo nuevo y a la expansión para alcanzar ese 15 por ciento y lo vamos a lograr. Desde 1997, nunca incumplimos un presupuesto de crecimiento.

Eliana Carelli