Avances en gestión de riesgos - Estrategas  
ESTRATEGAS        
 
RISK MANAGEMENT
Avances en gestión de riesgos
Hoy casi todas las empresas grandes tienen un modelo de risk management y reconocen la importancia de su impacto en el negocio y en sus stakeholders. Ahora sus responsables avanzan hacia un modelo cada vez más sólido.
Nuestro primer approach a un risk management integral de empresas no financieras fue a fines de 2003. En ese momento se estaba asentando la polvareda del escándalo de Enron de fines de 2001, y reguladores, inversores e instituciones financieras trataban de hacer pie en un mundo sin certezas. Nos empezamos a dar cuenta que los valores esperados no son valores ciertos sino meras distribuciones de probabilidades, y por más que nos esforcemos en pedirle a nuestra planilla de cálculo que nos haga las cuentas como si todo fuera a ocurrir como lo habíamos estimado, luego la realidad nos mostrará algo diferente. Lamentablemente los modelos de management tradicionales no parecerían estar preparados para acomodar esta volatilidad. A partir del colapso de Enron, se empezó a ver que la gestión de los riesgos tomaba un creciente protagonismo en el mundo corporativo. Como siempre pasa, los primeros pasos fueron titubeantes y trabajosos.  La adopción de estos modelos fue comenzando a ritmo desparejo en diferentes organizaciones; veíamos empresas con modelos relativamente avanzados y otras que aún no habían dado sus primeros pasos en la materia.

Ya a inicios de 2018, el panorama de a poco se va despejando. El Enterprise Risk Management (ERM) no debe ser explicado cada vez que se lo menciona, y casi todas las empresas grandes tienen un modelo de gestión de riesgo, algunas de ellas con uno mucho más explícito y desarrollado que otras que se encuentran en sus estadios iniciales.

Durante los dos últimos años, esta revista Estrategas ha estado publicando algunos artículos, en los que los Chief Risk Officers (CRO) de empresas, nos contaban sus desafíos en la gestión de los riesgos de las empresas. Empresas de sectores, tamaños y estructuras accionarias diferentes, pero todas con un factor común, que es tener un modelo de gestión de riesgos funcionando, con sus fortalezas y desafíos, los cuales van siendo gestionados por sus responsables en busca de avanzar hacia un modelo cada vez más sólido.

 

EVOLUCIÓN. Juan José Vignola, del Grupo Telefónica, cuenta -en su artículo de la edición 159- que el modelo de gestión de riesgos es la evolución del Control Interno que estaba vigente desde 2008. El sector está integrado en Auditoría Interna con dependencia directa del CEO de la compañía. El proceso tiene cinco pasos que son: (i) identificación, (ii) definición, (iii) cuantificación (en términos de cash flow operativo que es la suma de EBITDA más CAPEX), (iv) respuesta, y (v) seguimiento. El próximo desafío que se plantean en la compañía, es el de pasar de un modelo estático a uno dinámico, on line, donde se gestionen los riesgos en tiempo real.

En la edición 160, Juan Massot detalla que en Citrícola San Miguel, el modelo aparece como inquietud del Directorio que solicita que se comience a trabajar de manera más proactiva frente a la incertidumbre y que los obligue a no quedarse con una actitud meramente reactiva frente a la realidad cambiante. En este caso la función de gestión de riesgos está en la órbita de la Gerencia de Planeamiento Estratégico que, a su vez, depende de la Dirección de Administración y Finanzas. En el proceso de identificación de riesgos, el equipo directivo logró la detección de más de 60 riesgos en todas las áreas de todos los países donde opera la compañía. En palabras de Massot; “San Miguel entiende que opera en mercados volátiles y en una industria plagada de incertidumbre. La capacidad de anticiparse a los riesgos convierte a la empresa en un proveedor más seguro, confiable y sostenible”. De esta manera San Miguel apuesta a convertirse en un mejor “socio estratégico” de todos sus stakeholders. En la empresa incluyeron, además, los análisis mediante la Simulación de Monte Carlo, una solución de software que permite incorporar la volatilidad a las proyecciones del negocio.

Por su parte, Luis Barros relata -en el número 164- cómo en 2014 se creó el área de Gestión Integral de Riesgos en Gire SA, la empresa que gestiona la red de cobranzas Rapipago. Comenzaron el proceso con la gestión de riesgos operacionales con los agentes de recaudación mediante tres etapas: (i) enfoque en los procesos, (ii) adquisición de un sistema integral de gestión, y (iii) la creación de una base de riesgos unificada. Un dato muy interesante del proceso de Gire es el desarrollo de una campaña de difusión interna para lograr un fuerte cambio cultural: ésta fue hecha al mejor estilo publicitario, contratando una agencia de comunicación con un brief muy específico, que pedía que la gente de la empresa tomara consciencia de la importancia de gestionar sus riesgos.  Mediante este proceso lograron hacer amigable un concepto relativamente complejo y poco conocido en la organización: llevaron la gestión de riesgo a cada uno de los integrantes de la compañia. Para esto diseñaron una campaña basada en un personaje conocido por todos los grupos etarios, y con mucha creatividad, apelando al humor, comunican que la empresa tiene una clara consciencia de los riesgos que asume y están “preparados para todo”.

En la edición 170, Patricia Melniczuk nos cuenta su experiencia en Siemens, puntualizando que el ERM sirve para proteger los recursos de la compañía. Lo hace identificando nuevos riesgos y analizando oportunidades inexploradas hasta el momento.  Plantea la necesidad de internalizar la gestión de riesgos en el modelo de pensamiento de gestión de la organización, (de esta manera deja de ser una burocracia). “ERM”, “Governance” y “Assurance” son los tres elementos claves del área de “Risk e Internal Control” que usan en Siemens. ERM provee los métodos y procedimientos para identificar y gestionar los riesgos. En la empresa comprenden la importancia de crear una cultura de riesgos, y para ello implementaron la metodología de risk management como una herramienta automatizada a nivel mundial. Patricia señala que tener un modelo de gestión de riesgos no asegura no sufrir algún impacto por hechos inesperados, pero hace que las personas de la organización estén conscientes y atentas en su labor diaria para detectar eventos o situaciones imprevistas.

Estos fueron simplemente cuatro sencillos ejemplos de cómo se gestionan riesgos en empresas de la economía real. Vemos que cada una tiene sus particularidades, sus ventajas y desventajas. En algunas empresas el departamento está anidado en áreas más cercanas al negocio, mientras que en otras, está más relacionado con áreas de auditoría y control de gestión; incluso, el nivel de la persona que maneja los riesgos en el organigrama de la organización suele diferir bastante. Un hecho que une todos estos modelos, sin embargo, es que todas las empresas en esta pequeña muestra reconocen la importancia del impacto de la gestión de riesgos en el negocio y en sus stakeholders.

Escriben Diego Dyszel y Lorenzo Preve

ddyszel@iae.edu.ar

LPreve@iae.edu.ar

 

Los autores son Managing Partners de UPSIDE RISK S.A., y director del Centro de Risk & Uncertainty Management IAE Business School, y Profesor Part time del IAE Business School, respectivamente.

Publicado el 9/5/2018
    
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